مقاله‌ی هفت نکته‌ی غافل‌گیرکننده برای کسانی که به تازگی مدیرعامل شده‌اند پس از انتشار در سال ۲۰۰۴ در مجله هاروارد بیزینس ریویو (HBR) به یکی از منابع مفید برای توصیف دشواری‌های کار یک مدیر عامل حرفه ای تبدیل شد.
هر سه نویسنده‌ی مقاله از افراد شناخته‌شده‌ی حوزه‌ی کسب و کار هستند. مایکل پورتر را به عنوان یکی از بزرگان مدیریت استراتژیک می‌شناسیم.
جی لورش (Jay Lorsch) از نظریه‌پردازان بزرگ سازمانی است و در زمینه‌ی رفتار سازمانی و حاکمیت شرکتی، نوشته‌ها و مقالات معتبری دارد.
نیتین نوریا (Nitin Nohria) نیز در زمینه‌ی رهبری سازمانی و انگیزش، نویسنده و محققی شناخته شده است و عنوان دهمین رئیس مدرسه کسب و کار هاروارد محسوب را در اختیار دارد.
البته این مقاله برای مدیران ارشد اجرایی در شرکت‌های بزرگ است. شرکت‌هایی که اغلب هیأت مدیره‌ی بزرگی دارند و حتی شاید سهام‌شان در بورس عرضه شده باشد.
به همین علت، بخش‌هایی از آن، به چالش‌های مدیر عامل حرفه ای با هیأت مدیره و همین‌طور دشواری‌های مواجهه با انتظارات سهامداران پرداخته شده است.
اما بخشی که مد نظر ماست، نکاتی است که به اهمیت استراتژی و جایگاه استراتژی در کسب و کار اشاره دارد. این نکات، حتی اگر در کسب و کاری کوچک فعالیت کنید و در جایگاه مدیرعامل نیز نباشید، هم‌چنان به شما برای درک بهتر کارکرد استراتژی کمک خواهند کرد.
هفت نکته که مدیرعامل های با تجربه و حرفه‌ای می‌دانند (به تدریج یاد می‌گیرند)
با وجودی که قرار نیست در این درس، به تمام هفت نکته بپردازیم و صرفاً با نکات مربوط به استراتژی در این مقاله کار داریم، اما هر یک از این هفت نکته را صرفاً در حد یک جمله با هم مرور می‌کنیم.
نویسندگان مقاله معتقدند که کسانی که به تازگی و برای نخستین بار در جایگاه مدیر عامل حرفه ای قرار می‌گیرند، با شگفتی‌هایی روبرو می‌شوند که هرگز انتظار آن را نداشته‌اند. این شگفتی‌ها هم برای آن‌هایی که قبلاً در همان سازمان مشغول به کار بوده‌اند و هم کسانی که از بیرون سازمان آمده و به مدیرعاملی منسوب شده‌اند، وجود دارند.
شما وقت کافی برای اداره‌ی شرکت ندارید؛ چون انتظارات و دردسرهای حاشیه‌ای از شما، در بیرون و داخل شرکت، بسیار بیشتر از چیزی است که پیش از این گمان می‌کرده‌اید.
دستور دادن کار بسیار پرهزینه‌ای است. بر خلاف انتظار شما، اینکه مدیرعامل هستید باعث نمی‌شود هر دستوری که دل‌تان می‌خواهد به دیگران بدهید (حتی اگر آن را مناسب سازمان می‌دانید). مقاومت‌ها و چالش‌های زیادی وجود دارد که قبلاً آن‌ها را ندیده‌اید.
خیلی سخت است که بفهمید واقعاً درون شرکت چه می‌گذرد؛ چون اطلاعاتی که به دست‌تان می‌رسد اغلب از صافی همکاران‌تان گذشته است. ضمن اینکه خودتان هم از جبهه‌ی عملیاتی دورتر شده‌اید و دیگر به شکل مستقیم، دستی در آتش کارها ندارید.
در هر لحظه با هر کلام و کار و اقدام‌تان (یا هر اقدامی که انجام نمی‌دهید و حرفی که نمی‌زنید) در حال ارسال پیام به دیگران هستید.
شما بالاترین فرد مجموعه و رئیس واقعی نیستید؛ مدام باید با هیأت‌مدیره دست و پنجه نرم کنید.
(در شرکت‌های سهامی عام با خُرده‌سهامداران فراوان) هدف شما نمی‌تواند تأمین رضایت سهامداران باشد. برخلاف آن‌چه در کتاب‌ها خوانده‌اید یا قبلاً فکر می‌کرده‌اید، سهامداران بورسی، اغلب سهام شرکت‌ها را برای مدت نسبتاً کوتاه یا میان‌مدت نگه می‌دارند. اما شما باید شرکت را در بلندمدت موفق کنید و این الزاماً منافع کسانی را که دغدغه‌ی کوتاه‌مدت و میان‌مدت دارند تأمین نمی‌کند.
شما هنوز انسان هستید؛ و باید با تمام ضعف‌ها و محدودیت‌های انسانی خود (از جمله انرژی محدود و ناتوانی در ایجاد تعادل میان بخش‌های مختلف زندگی‌تان) دست به‌گریبان باشید.
همان‌طور که دیدید، در این مقاله به جای اینکه به تعریف استراتژی (به شکل رایج و سنتی آن در کتابهای مدیریت استراتژیک) پرداخته شود، کارکرد استراتژی مورد بحث قرار گرفته است.
به عبارت دیگر، نویسندگان این مقاله می‌کوشند نتیجه‌ی مشهودِ استقرار مدیریت استراتژیک را برای مخاطبان خود تشریح کنند.
مدیران یک کسب و کار کوچک یا یک استارت آپ از این نگرش چه درسی می‌توانند بگیرند؟
در جایگاه مدیر ارشد یک شرکت بزرگ، درک نکاتی که در این درس مطرح شد، چندان دشوار نیست (چون در واقع آن‌چه گفته شد، جمع‌بندی تجربه‌ی این دسته از مدیران است.
اما این سوال منطقی است که در یک کسب و کار کوچک چند نفره، این نوع نگاه به استراتژی چگونه می‌تواند به‌کار گرفته شود؟ در این نوع شرکت‌ها، دیگر شاهد تنوع دپارتمان‌ها و مدیران تصمیم‌گیر نیستیم و حتی گاهی اوقات، گزارش یا خبری که روی میز قرار می‌گیرد، همزمان توسط کارشناس و همکار و مدیر، دیده و خوانده می‌شود.
در مورد مجموعه‌های کوچک، می‌توان شکل دیگری از مفهوم مطرح شده در این درس را به‌کار گرفت: هر چقدر در تعریف و تدوین استراتژی بهتر و قوی‌تر عمل کنید، باید تصمیم‌های جزئی‌تر روزانه و عملیاتی برایتان ساده‌تر باشد و وقت کمتری از تیم‌تان بگیرد.
گاهی اوقات، وقت نگذاشتن برای یک انتخاب استراتژیک (یا شفاف نکردن آن در تیم) باعث می‌شود که همان موضوع، بارها در قالب بحث‌ها و تعارض‌ها و اختلاف‌نظرهای کوچک‌تر، مطرح شده و وقت شما را بگیرد.
بدون دیدگاه